Recruter et manager

Au-delà de quelques employés, la gestion "familiale" ou "paternaliste" ne fonctionne plus très bien. De nombreuses PME sont bloquées à ce stade faute de pouvoir grandir sans exploser. Voici des guides et des conseils pour passer d'une poignée de guerriers à une armée de soldats :

Leadership

Par son attitude et ses actions, le fondateur donne le ton et tire son équipe vers l'excellence. Voici des pistes :

• Exemplarité : L'exigence que le fondateur a pour lui-même sert de point de comparaison pour ce que l'on peut attendre de chacun. "Fais ce que je dis, pas ce que je fais" ne marche pas plus en entreprise qu'en famille...

• Partager la vision : on ne parle pas là de partager son rêve, mais de partager sa vision du pilotage de l'entreprise, de partager son métier de fondateur. Le chef d'entreprise avisé explique comment il prends ses décisions, pourquoi il doit les prendre, sur quels critères, avec quels objectifs, quels moyens... Les employés ne sont pas idiots ; s'ils sont capables de se mettre véritablement à la place du chef d'entreprise... ils seront les meilleurs employés possibles en facilitant les décisions, en anticipant, en alertant au bon moment, en prenant des initiatives... Un bon DG est un DG inutile !

• Former et guider : c'est vrai que former des employés, c'est un investissement. Et cet investissement dans la connaissance a un coût, parfois perdu au départ d'un salarié. Mais à votre avis, quel est le coût de l'ignorance ? Pousser ses salariés à apprendre de nouveaux métiers, de nouvelles compétences, de nouvelles fonctions, c'est important !

• C’est toujours de votre faute. C'est vrai au-delà de la dimension légale : si un employé fait une faute, c'est qu'il a été mal informé, ou mal formé, ou mal recruté... et de fil en aiguille, le fondateur est toujours responsable de chacun des échecs de son entreprise. Mais s'il a bien formé son équipe, son équipe va partager sa responsabilité et l'aider à rectifier le problème. 

Déléguer

Déléguer, ce n'est pas se débarasser d'un problème ; c'est travailler avec quelqu'un pour nous aider à le résoudre.

• Choisir les bonnes personnes : Identifiez les membres de votre équipe les mieux adaptés pour chaque tâche. Considérez leurs compétences, leurs intérêts et leur charge de travail actuelle.

• Définir les objectifs clairs : Avant de déléguer, assurez-vous que les objectifs finaux sont bien compris. Précisez les résultats attendus, les délais et les ressources disponibles pour accomplir la tâche. Encouragez les questions pour éviter les malentendus.

• Faire confiance et donner de l'autonomie : Une fois la tâche déléguée, donnez à votre équipe l'autorité nécessaire pour prendre des décisions. Faites-leur confiance pour accomplir le travail. Soyez juste disponible pour répondre aux questions et fournir un soutien si nécessaire.

• Établir un suivi : Restez informé de l'avancement, sans pour autant être trop intrusif. Fixez des points de contrôle réguliers pour vous assurer que tout se déroule comme prévu. Evitez le micro-management

• Faire un retour d'information : Une fois la tâche accomplie, donnez un retour constructif à votre équipe. Célébrez les succès et discutez des points à améliorer pour les prochaines fois.

En déléguant efficacement, vous permettez à votre équipe de se développer tout en vous concentrant sur les aspects stratégiques de votre entreprise. Cela renforce également la confiance et la motivation au sein de votre équipe.

La boîte noire

Quand un service ou un département n'arrive plus à fonctionner correctement à cause de la complexité de l'entreprise, il existe un moyen de simplifier son fonctionnement extérieur pour l'isoler tout en le rendant transparent à l'organisation fonctionnelle des autres intervenant.

Il s'agit de considérer la totalité du département comme une "boite noire" dans laquelle seuls ses membres savent ce qui se passe, et le reste de l'entreprise l'ignore totalement. 

On met en place un point d'entré unique standardisé (SPOC, ou Single Point Of Contact) qui permet à tous les intervenants externes de faire des demandes au département. Ces demandes sont parfois appelées "tickets", et elles sont normalisées, et généralement enregistrées dans un logiciel, un "gestionnaire de demandes". Elles doivent donner toutes les précisions nécessaires à leur exécution, et le degré de priorité estimé par le demandeur.

Les demandes font ensuite l'objet dune estimation rapide du coût (en quantité de travail). Les différents intervenants externes sont invités explicitement (réunion) ou implicitement (via une interface) à négocier entre eux les priorités s'il y a des conflits. Ainsi si la Direction Marketing et la Direction Commerciale veulent toutes les deux que la Direction Informatique traite certains sujets en priorité, elles négocient entre elles, la Direction Informatique n'intervient pas dans la discussion (autrement que pour indiquer les temps de développement).

Le département sait dès lors sur quelles tâches se focaliser, les priorités ne changent pas en fonction de l'air du temps, et les demandeurs sont tenus informés par l'outils de gestion de tickets de la situation de chacune des demandes. Ils ne savent pas ce qu'il y a dans la boite noire, mais la boite est en fait devenue transparente pour eux. 

Note : ce mode de fonctionnement est quasiment le seul qui fonctionne dans certains cas, en particulier lorsqu'il y a des donneurs d'ordres multiples. Sans cette externalisation des priorités, le département serait en permanence sous le feu des urgences et de l'ambiguité.

Note 2 : cette approche est très compatible avec les méthodes agiles. La négociation sur les priorités ressemble à l'arbitrage fait dans la définition d'un sprint à planifier.

Stratégie managériale

Faut-il jouer sur la vitesse et le court terme, ou miser sur un "long play" ? Pour aller vite il faut aller seul, pour aller loin il faut aller ensemble.

Mais une équipe, c'est un gros investissement :

• Processus de recrutement, de sélection

• Processus d'intégration, et de formation

• Rémunération, charges, primes

• Management, coordination, pilotage

Il faut donc prendre des décisions rationnelles, mesurer le turnover (pourcentage de départ par année), prendre le pouls de ses employés, trouver l'équilibre entre compétence et envie pour chaque embauche...

En particulier il y a dans beaucoup de pays africains quelques éléments à prendre en compte

• Une culture du travail encore jeune (très variable selon les pays)

• Un manque de respect de ses engagements

• Un manque d'attention au détail

• Un équilibre travail-personnel beaucoup plus "personnel" que dans d'autres pays

• Un manque de transparence de la part des employés sur le fait qu'ils ont parfois plusieurs emplois simultanés

Mais il n'en reste pas moins que le fondateur d'un entreprise doit construire sa "marque employeur", sa réputation d'employeur sur le marché. En particulier si le turn-over est important, vos anciens employés parlent, sont interrogés par vos concurrents, et sont sollicités par vos futurs employés (c'est une fonctionnalité phare de LinkedIn par exemple).

Fonctions à répartir

Voici une liste de fonctions communes à la plupart des entreprises, même au lancement. Quand l'entreprise est petite, certaines fonctions sont réduites, et une même personne peut gérer 3, 5, 10 fonctions en parallèle (le chef d'enteprise en particulier). A partir d'une certaine charge, certaines peuvent nécessiter une personne à plein temps, voir une équipe complète.

Finances

• Compta

• financement  

• Contrôle de gestion

• Gestion de caisse 

Vente

• Marketing et communication  

• Lead identification  

• Lead contact 

• Lead closing  

• Account manager 

• SAV, CRM 

Opérations

• Admin des ventes 

• Production  

• Contrôle Qualité 

• Satisfaction client 

Support

• DRH 

• Management 

• Approvisionnements 

• Juridique  

• Accueil  

• Assistants DG 

• Sécurité

• Hygiène